• Helmut Geiselhart

Coaching zwischen Manipulation und Betreuung

Die Nachfrage nach Coaches steigt immer weiter. Doch sinnvoll ist das Coaching nicht als Dauereinrichtung und schon gar nicht, um die Verantwortung für Führungsaufgaben abzuwälzen, schreibt Gastautor (und Coach) Helmut Geiselhart.




Heutzutage muss ja jeder kreativ sein und lebenslanges Lernen bleibt keinem erspart. Wer nicht erfolgreich seine eigene Persönlichkeit optimiert, dem hilft bald noch so viel Empathie nicht mehr weiter. Erfreulicherweise gibt es einen Lichtblick – den Coach. 40.000 von ihnen gibt es im deutschsprachigen Raum. Sie erwirtschaften, so berichtet Erik Lindner in seinem Buch „Coaching Wahn“ einen Umsatz von 300 Millionen Euro.


Warum dieser Bedarf? Wir leben in einer Gesellschaft voller Freiheit und sind doch gefangen. Immer reden andere mit. Immer sind oder tun wir etwas nicht. Treiben wir Sport, kümmern wir uns zu wenig um Kultur. Engagieren wir uns beruflich, dann vernachlässigen wir die Familie. Pflegen wir unseren Freundeskreis, dann kommt unsere Weiterentwicklung zu kurz. In einer Welt ohne Grenzen stoßen wir an Normen, die uns zeigen, was wir alles nicht leisten.


Immer wieder müssen wir unsere Exzellenz nachweisen und die Sorge, einmal nicht mehr mithalten zu können, ist ein ständiger Begleiter. Wir werden beobachtet, getestet, begutachtet und selektioniert. Wir müssen uns entwickeln, erneuern, und über uns hinauswachsen. Alles andere heißt stagnieren.

Wenn die Beziehungen zu Freunden distanzierter werden, die Zeit für ein intensives Familienleben fehlt, die Zusammenarbeit zwischen Kollegen formalisiert ist, das gemeinsame Lernen mit dem Vorgesetzten outgesourct wird, es keine Möglichkeit gibt, ihn zu fragen und ihn nachzuahmen, wenn er keine Zeit mehr hat für Beurteilungs- und Fördergespräche, dann braucht es einen Ersatz: den Coach.

Was heißt Coaching?

Coaching ist ein persönlicher Prozess, der dazu anregt, sich weiterzuentwickeln. Die Klienten sollen blockierende Denk- und Verhaltensmuster erkennen, sich neu ausrichten und eigenständige Lösungen finden – soweit die Theorie.


Coaching hat seinen Ursprung im Sport. Der Coach arbeitet daran, die Sportler zu Spitzenleistungen zu führen, in ihnen Kräfte zu wecken, die sie weit über die üblichen Erwartungen hinaustreiben. Dabei geht es ihm nicht nur um Technik und Kondition, sondern auch um psychologische und mentale Betreuung - und dies oft auf autoritäre Weise. Nach erreichter Spitzenleistung wechseln die Sportler oft den Coach, weil sie sich aus der starren Herrschaftsbeziehung befreien und weiterkommen wollen.

Üben, wiederholen, sich steigern, körperlich und mental – irgendwann reicht‘s.


Zwischen Meister und Lehrling, zwischen Lehrer und Schüler gibt es Coaching-Gespräche, weil der eine, der besser werden möchte, durch den anderen, der über das Können verfügt, gefördert wird. Vermittelt werden handwerkliches Können, theoretisches Wissen, aber auch Meinungen, Regeln und Verhalten. Am wirksamsten geschieht dies, wenn der Lernende sich mit seinem Lehrer identifiziert. Er bewundert etwas an ihm, etwas, das er auch können oder sein möchte. Identifikation schafft aber eine Beziehung für lange Zeit. Ohne sie reicht das Lernen nicht so tief.

Auch zwischen Führungskräften und Beratern gibt es Gespräche, die etwas Neues bewirken sollen. Der Berater oder seine Firma werden sorgfältig ausgewählt, nach Kompetenz, Ansehen und Sympathie. Man definiert Ziele, bespricht eine Vorgehensweise und vereinbart  Maßnahmen, handelt Bedingungen aus und schließt ein Rahmenvertrag ab. Aber der Berater kommt von außen, eine intime Systemkenntnis hat er nicht. Das Unternehmen als lebendes System grenzt sich nach außen ab und bestimmt autonom, wie es mit Impulsen von außen umgeht. Hier ließe sich die endlose Liste der zähen Widerstände, teuren Fehlplanungen und unerwarteten Nebenwirkungen von Beratungsmaßnahmen anführen.


Das Vorbild der Psychoanalyse

Das psychoanalytische Gespräch wird selten mit Coaching in Verbindung gebracht. Es findet ja zwischen einem Patienten und einem Therapeuten statt. Im Verlauf von Gesprächen analysiert der Therapeut Ereignisse in der Vergangenheit des Patienten. Das kann heilsam sein. So die gängige Meinung. Die heilende und erneuernde Wirkung des psychoanalytischen Gesprächs kommt aber dadurch zustande, dass der Analysand in einem vertrauensvollen Gespräch über sich so sprechen kann, dass er Erfahrungen, Gefühle, Ängste und nicht zugelassene Wünsche in der Beziehung zum Psychoanalytiker, der in einer wohlwollenden Neutralität verharrt, ausdrücken und wiederholen kann. Weil er sagen kann, was ihn bewegt, weil er sein kann, wie er sich fühlt, weil er nicht fürchten muss, herabgesetzt zu werden, verurteilt oder abgelehnt, deshalb kann er sich auf neue Erfahrungen einlassen.


Es geht beim Coaching um Gespräche, die dazu beitragen, dass sich jemand weiterentwickelt, neue Kräfte mobilisiert und eigenständige Lösungen findet. Dies gelingt nicht, wenn eine autoritäre Beziehung aufgebaut wird, aus der es schwer ist, wieder auszubrechen.


Vielleicht sollten wir vor allem von der psychoanalytischen Gesprächsführung lernen.

Der Psychoanalytiker verharrt in einer wohlwollenden Neutralität. Er weiß nicht, was gut ist für den Analysanden. Er will ihn auch nicht überzeugen oder gar überreden. Vor allem handelt er nicht nach Auftrag. Er überträgt nicht seine Erwartungen und Wertvorstellungen auf den Analysanden.


Das Gespräch ist geprägt von gegenseitiger Wertschätzung und von vorbehaltloser Akzeptanz. Der Psychoanalytiker ist aufmerksam und kann zuhören. Vor allem aber ist er verschwiegen. Wenn ein vom Aufsichtsrats­vorsitzenden eingesetzter Coach für oberste Führungskräfte über seine Gespräche wieder an seinen Auftraggeber berichtet, dann ist das ein professioneller Fehler.

Im psychoanalytischen Gespräch bringt der Analysand sich selber zur Sprache – Gefühle, Wünsche, Ängste. Er lernt assoziativ zu denken und auf diese Weise, neue und fremde Erfahrungen zu riskieren.


Gefahren und Fehlentwicklungen.

Wenn Vorgesetzte die Auswahl von Mitarbeitern, die Förder- und Entwicklungsgespräche, die Beurteilungsmaßnahmen an auswärtige Instanzen delegieren, an 360-Grad-Beurteilungsspezialisten und Assessment-Center-Experten, wenn Personalentscheidungen zunehmend outgesourct werden, dann leidet die Führungskompetenz des Vorgesetzten.


Er übt nicht, wichtige Gespräche so zu führen, dass sie verändernd wirken und neue Energien freisetzen. Es bleibt auch die Zeit nicht, in der Gesprächsführung Erfahrungen zu sammeln, dadurch, dass sie vorbereitet werden, aber vor allem, dass sie danach kritisch reflektiert werden.


Menschenkenntnis entsteht, wenn Kommunikation mit anderen reflektiert wird und man auch über sich selber kritisch nachdenkt. Menschenkenntnis gibt es nur um den Preis der Selbsterkenntnis. Aber wenn die Zeit und die Atmosphäre fehlen, um über innere Vorgänge nachzusinnen und über sie zu sprechen, dann können sie auch nicht mehr aufgearbeitet werden - Spannungsfelder entstehen. Sie kosten Energie und verfälschen Entscheidungsprozesse.

Dafür gibt es alarmierende Symptome: Es heißt, dass viele Arbeitnehmer durch ihre Arbeit nicht mehr motiviert sind, Burnout und latente depressive Stimmungen weit verbreitet sind. Die Auswahl seiner Mitarbeiter, die Aufgabe, sie zu begleiten und zu fördern, ist eine wichtige Führungsaufgabe. Sie kann nicht an einen Coach delegiert werden.


Coaching sollt zeitlich begrenzt sein

Es heißt, dass wir in einer Zeit leben, in der Wahrheit zu einem leeren Begriff wird und feste Werte sich verflüchtigen. In einer solchen orientierungslosen Zeit suchen Menschen oft Halt und Perspektiven in ihrem Beruf und am Arbeitsplatz. Sie erwarten dort, in den Führungskräften Partner für Gespräche zu finden – nicht nur über operative Dinge, sondern auch über Themen wie Hoffnung und Sinn. Nichts motiviert Menschen so sehr, wie die Erfahrung, an einer sinnerfüllten Aufgabe mitzuwirken.


Eine besondere Herausforderung für Führungskräfte ist die Generation Y, die inzwischen wichtige Mitarbeiter in verantwortungsvollen Aufgaben stellt. Sie neigen dazu, alles in Frage zu stellen, was andere entschieden haben. Sie mögen keine Routinetätigkeit, sondern ziehen es vor, ihre Zeit kreativ zu verwenden und ihre erfinderische Intelligenz einzusetzen. Statt sich und andere tiefer zu verstehen, projizieren sie sich nach außen und auf andere. Sie werden als Menschen beschrieben voller Misstrauen, mit wenig Vertrauen und ohne Glauben an die Zukunft. Gleichzeitig können sie sich schonungslos einsetzen und treu, belastbar und gefühlsvoll in der Zusammen­arbeit sein, wenn das Zutrauen gelungen ist. Diese Mitarbeiter zu führen, ist für Vorgesetzte eine ganz neuen Situation: in besonderer Weise verlangen diese Menschen, dass man aufmerksam ist, ganz individuell auf sie eingeht, und sie sind bereit zu ungewöhnlichen Leistungen.


Welche Folgerungen können wir aus diesen Überlegungen ableiten?



·         Keine Dauerbetreuung. Coaching sollte themenzentriert und zeitlich begrenzt sein. Es soll nicht abhängig machen, nicht „gebraucht“ werden, sondern zum Selbermachen anleiten.


·         Selbermachen heißt, dass Vorgesetzte hohe kommunikative Kompetenz entwickeln: zuhören können, verstehen, wie der andere denkt, wie er argumentiert, welches seine Hoffnungen sind und seine Ängste.


·         Um andere verstehen zu können, muss man um seinen eigenen geistigen Hintergrund wissen. Aus welchen heimlichen Theorien leite ich meine Antworten her auf Fragen, die sich allen stellen: wie die Welt funktioniert, welcher Sinn in unserem Handeln steckt, worauf es im Unternehmen ankommt, welche Ziele wesentlich sind und was die Menschen ausmacht.


·         Um seine Führungsaufgaben wahrzunehmen, muss ein Vorgesetzter klären, was sein Bild vom Menschen ist. Ist es das Bild eines Menschen, der funktioniert wie die neoliberale Wirtschaft funktioniert: „Jeder soll sein eigener Unternehmer sein“?


Ist es das Bild des Menschen, der nach dem Reiz-Reaktions-Schema funktioniert, wie es bei Tieren ohne Großhirn gelingt – bei besonderer Leistung eine besondere Belohnung (zum Beispiel eine Reise nach Bali)?


Ist es das Bild des Menschen nach einer anspruchsvolleren Motivationstheorie? Als ob jemand wissen könnte, was andere Menschen motiviert.


Ist es das Bild des Menschen im Christentum? Es geht davon aus, dass Gott den Menschen ihm ähnlich geschaffen hat. „Mit wieviel Ehrerbietung und Umsicht mussten wir ihm begegnen - einem jeden von ihnen“


·         Aus dem Menschenbild lassen sich zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern gemeinsame Vorstellungen, verbindende Werte und sinnvolle Ziele erarbeiten (shared mental models). Geistige Gemeinsamkeit entsteht aber nur aus gemeinsamer Reflexion. Wenn bei einer Veranstaltung hundert Führungskräfte trommeln, dann ist dies nur ein massenpsychologisches Ereignis, mehr nicht!


Was ist gut an dem Bedürfnis nach Coaching?


Die Erfahrung, dass man mit den üblichen Methoden nicht mehr erfolgreich sein kann;


Die Vermutung, dass das Weiterführende auf einer anderen Ebene zu suchen oder aus neuen Quellen zu schöpfen ist;


Die Bereitschaft, sich selber kritisch zu überprüfen und auch feste Überzeugungen doch in Frage zu stellen und aus Fehlern zu lernen;


Der Mut, sich immer wieder auf neue Erfahrungen einzulassen und, wenn auch in kleinen Schritten, so doch riskante Wege nicht zu scheuen;


Die Bescheidenheit, sich zu bekennen als jemand, der nicht im Besitz der Wahrheit ist, sondern der immer noch aus Fehlern lernen muss, dem es aber vor allem um die Suche nach der besseren Lösung geht.


Wenn Sie jetzt meinen, einen Coach zu brauchen, dann entscheiden Sie sich schnell und treffen Sie eine gute Wahl.



Der Autor ist Gründer seines eigenen Instituts „Geiselhart Seminare" und WirtschaftsWoche-Kolumnist.

Dieser Artikel wurde ursprünglich am 11.02.14 auf WirtschaftsWoche veröffentlicht.